სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიძლება განვიხილოთ, როგორც მართვის ურთიერთდაკავშირებული ამოცანების დინამიური პროცესი, რომელთაგანაც თითოეული თვითონაც პროცესს წარმოადგენს. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი შემდეგი 5 ამოცანის შესრულებით განისაზღვრება:
1. სტრატეგიული ხედვის განვითარება და ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა;
2. მათი შესრულებისათვის სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების დასახვა;
3. სტრატეგიის დაგეგმვა;
4. სტრატეგიის რეალიზაცია;
5. სტრატეგიულ გეგმაში ცვლილებების შეტანა, შედეგების შეფასება.ეს ამოცანები ლოგიკურად გამომდინარეობს ერთი მეორისაგან, მოკლედ დავახასიათოთ ისინი.
კარგად დასაბუთებული სტრატეგიული ხედვა _ ეს არის სავალდებულო პირობა ეფექტიანი სტრატეგიული ლიდერობის უზრუნველყოფისათვის. ფირმის სტრატეგიის ეფექტიანი შემუშავებისათვის, უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა საკუთარი ბიზნესის კონცეფციის შემუშავება, ხედვა, რომელიც არის მიზანდასახულობის საფუძველი. მენეჯერს ნათლად უნდა ჰქონდეს წარმოდგენილი თავისი ფირმის საქმიანობის ხასიათი დღეს და მომავალში, ასევე გააზრებული ფირმის განვითარების გრძელვადიანი კონცეფცია 5-10 წლისათვის. სწორედ ის, რასაც მენეჯერი, აღიქვამს ბაზარზე თავისი ფირმის ადგილთან და მისი განვითარების გრძელვადიან კურსთან დაკავშირებით, არის სტრატეგიული ხედვა.
სტრატეგიულ ხედვაზეა დამყარებული ორგანიზაციის მისია, ე.ი. ზოგადი აზრით ის, თუ რას აპირებს ორგანიზაცია და რას უნდა რომ მიაღწიოს, წარმოადგენს ფირმის დანიშნულებას, მისიას.
მისია _ ეს არის ორგანიზაციის ძირითადი ზოგადი მიზანი, რომელიც გამოხატავს მისი არსებობის (დანიშნულების) აზრს. თუ გავითვალისწინებთ იმას, რომ ნებისმიერი ორგანიზაცია ღია სისტემას წარმოადგენს, საბოლოო ჯამში მას არსებობა შეუძლია შეინარჩუნოს მხოლოდ მაშინ, თუკი თავად გარეთ მყოფ მომხმარებელთა გარკვეული სეგმენტის მოთხოვნილებას დააკმაყოფილებს. ამიტომაც ორგანიზაციის ზოგადი მიზანი სწორედ გარემოში უნდა ვეძიოთ. მოგება არასოდეს არ შეიძლება იყოს გამოცხადებული ორგანიზაციის ძირითად მიზნად, რადგანაც წარმოადგენს უაღრესად შინაგან, თუმც კი ძალიან მნიშვნელოვან პრობლემას. მისია უფრო კონკრეტული ორიენტირია, ვიდრე ხედვა, რის გამოც მისი შესრულება დროის განსაზღვრულ პერიოდთან არის დაკავშირებული.
სტრატეგიული ხედვა და მისია ყოველთვის ინდივიდუალურია და განასხვავებს ერთ ფირმას მეორისაგან საქმიანობის მიმართულებისა და მისი განვითარების ნაწილში.
იმისათვის, რომ კარგ შედეგებს მივაღწიოთ, საჭიროა დავისახოთ რეალური მიზნები. მისიისაგან განსხვავებით მიზნები გამოხატავენ ორგანიზაციის ცალკეულ მახასიათებელთა სასურველ საბოლოო მდგომარეობას, რომლებიც დაკავშირებულია მისი საქმიანობის კონკრეტულ მიმართულებებთან. მოცემული მიზანი თავის თავში მოიცავს რიგ სასურველ შედეგს, რომლის მისაღწევადაც გარკვეული ძალისხმევა და ორგანიზაციული ქმედებაა საჭირო. მიზნების განსაზღვრას სტრატეგიული ხედვა და მისიის ზოგადი ფორმულირება იმ კონკრეტულ შესასრულებელ ამოცანებში გადაჰყავს, რომლებიც ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებთან არის დაკავშირებული.
მიზნის დასახვის როლი არ შეიძლება გადაჭარბებულად შეფასდეს. მიზნები წარმოადგენს საქმიანობის დაგეგმვის პროცესის ამოსავალ მომენტს, ისინი საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული ურთიერთობის აგებას, მათზეა დამოკიდებული პერსონალის მოტივაციის სისტემა. მიზნები შეიძლება მივიჩნიოთ ათვლის წერტილად მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობისა და ცალკეული მუშაკის შედეგების კონტროლისა და შეფასების სისტემაში.
მისია და მიზნები წარმოადგენენ ორიენტირს სტრატეგიის შემუშავების ყველა მომდევნო ეტაპისათვის და იმავდროულად განვითარების ალტერნატივათა ანალიზის პროცესში აკისრებენ განსაზღვრულ შეზღუდვებს.
ორგანიზაციას სტრატეგია იმისთვის სჭირდება, რომ თავისი მიზნებისა და მისიის შესრულების გზები დაინახოს. სტრატეგიული მენეჯმენტის მესამე ამოცანა თავის თავში მოიცავს ორგანიზაციის საქმიანობის ყოველ სფეროს, გარკვეულ მმართველობით დონეზე დასახული მიზნების მიღწევისათვის სტრატეგიების შემუშავებას. მოცემული ეტაპის შედეგს წარმოადგენს სტრატეგიული გეგმა _ დოკუმენტი, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციის მიზანს, მისი განვითარების მიმართულებას, გრძელვადიან და მოკლევადიან ამოცანებსა და სტრატეგიებს.
სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის დანიშნულებაა _ მკაფიოდ და სისტემურად აღწეროს ორგანიზაციის მიერ თავისი გრძელვადიანი განვითარების უზრუნველყოფისათვის გაკეთებული სტრატეგიული არჩევანი. ეს არჩევანი თანმიმდევრულად უნდა იყოს ხორცშესხმული გადაწყვეტილებებსა და მოქმედებათა პროგრამებში. თავად სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი (ნახ. 1) თითქმის არაფრით არ განსხვავდება გადაწყვეტილებების მიღების ტექნოლოგიისაგან.
მისია და მიზანი შეიძლება ჩავთვალოთ ფირმის განვითარების მიმართულების შესახებ გადაწყვეტილებების მიღების იმპულსად. სტრატეგიის არჩევის პროცესში საჭიროა მუდამ ვწყვეტდეთ ამოცანებს, რომლებიც ორგანიზაციული გარემოს ანალიზის შედეგებით დადგენილი შეზღუდვებისა და კრიტერიუმების საფუძველზე ალტერნატიული ქმედებების შერჩევასთან არის დაკავშირებული. ალტერნატიულ გადაწყვეტილებათა ძიება დიდწილად სტრატეგიული დაგეგმვის ადაპტური ხასიათით არის განპირობებული.
სტრატეგიის შემუშავების პროცესის დიაგნოსტიკური ეტაპი შედგება ორგანიზაციის იმ შიდა და გარე ფაქტორების ანალიზისაგან, რომლებსაც შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის უნარზე.
გარემოს ანალიზი წარმოადგენს პროცესს, რომლის მეშვეობითაც ორგანიზაცია აფასებს საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტებზე მოქმედ ცვლილებებს, განსაზღვრავს რომელი ცვლილებები წარმოადგენს საფრთხეს ორგანიზაციისათვის; განსაზღვრავს, თუ რომელი ცვლილებები იძლევა ორგანიზაციის განვითარების შესაძლებლობებს. სხვა სიტყვებით, გარემოს ანალიზი წარმოადგენს ინსტრუმენტს, რომლის მეშვეობითაც სტრატეგიის შემმუშავებელი პირები აკონტროლებენ ორგანიზაციის მიმართ გარე ფაქტორებს, პოტენციური საფრთხეებისა და შესაძლებლობების წინასწარჭვრეტის მიზნით.
შიდა გარემოს ანალიზი _ ეს არის პროცესი, რომლის დახმარებითაც ხორციელდება ორგანიზაციიის ფუნქციონალური სფეროების შეფასება, მისი სტრატეგიულად ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა. ასეთნაირად განისაზღვრება, გააჩნია თუ არა ორგანიზაციას შინაგანი ძალები, რომ ისარგებლოს გარე შესაძლებლობებით, აგრეთვე ვლინდება სუსტი მხარეები, რომლებსაც შეუძლიათ გაართულონ გარე საფრთხეებთან დაკავშირებული პრობლემები. შიდა ძალებისა და სუსტი მხარეების გარე საფრთხეებთან და შესაძლებლობებთან შედარებით, ორგანიზაციას შეუძლია შეუდგეს შესაბამისი სტრატეგიული ალტერნატივის შერჩევას.
სტრატეგიის შერჩევა სტრატეგიული დაგეგმვის ცენტრალურ მომენტს წარმოადგენს და ის შესაძლოა განხორციელდეს მხოლოდ მაშინ, როცა ორგანიზაციის განვითარების ყველა შესაძლო ალტერნატიული ვარიანტია განხილული. შერჩევა უნდა შეესაბამებოდეს გარე და შიდა გარემოს პირობებს, ე.ი. იმ შეზღუდვებს, რომლებიც დგინდება ორგანიზაციული გარემოს სიტუაციური ანალიზის შედეგად, აგრეთვე ორგანიზაციის საქმიანობის შერჩეულ მიზნებს. სტრატეგიის შერჩევის ეფექტიანობა დიდადაა დამოკიდებული ყოველი სტრატეგიული ალტერნატივის სწორ შეფასებაზე. რაოდენობრივ და ხარისხობრივ მაჩვენებლებში უნდა განისაზღვროს ყოველი მათგანის ღირსებები და ნაკლოვანებები, შესაძლო ზოგადი შედეგები და მათი განხორციელების ალბათობა.
განზოგადებულად, მოცემული ეტაპის მიზანი _ეს არის განსაზღვრული და ცალსახა სტრატეგიული ალტერნატივის შერჩევა, რომელიც მაქსიმალურად აამაღლებს ორგანიზაციის გრძელვადიან ეფექტიანობას.
კორპორაციული სტრატეგიის დაგეგმვა არ სრულდება რაიმე უეცარი მოქმედებით. ჩვეულებრივ, ის მთავრდება ზოგადი მიმართულებების განსაზღვრით, რომელთა გახორციელებაც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობასა და განვითარებას.
შემუშავებული სტრატეგია უნდა გარდაიქმნას კონკრეტულ ქმედებებად, ხოლო შემდეგ კი შედეგებად. ფუძემდებლური ზოგადი სტრატეგიის შერჩევის შემდეგ საჭიროა მისი რეალიზაცია, სხვა ორგანიზაციულ ფუნქციებთან გაერთიანება. სტრატეგიის, მისი რეალიზაციის მოქმედებებთან დაკავშირების ძირითადი კომპონენტებია ტაქტიკა, პოლიტიკა, პროცედურები და წესები.
ტაქტიკა _ ისევე, როგორც სტრატეგია, თავდაპირველად იყო სამხედრო ტერმინი, რომელიც აღნიშნავდა განსაზღვრული მიზნების განხორციელებისათვის ძალებით მანევრირებას. ორგანიზაციის მართვის თვალსაზრისით, ტაქტიკა _ ეს არის გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა განაწილდეს რესურსები სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. სხვაგვარად, ტაქტიკა _ ეს არის ,,გამარჯვების” მიღწევის ხერხი. თუკი სტრატეგიის ძირითადი საკითხია _ ,,რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას?” ტაქტიკა იმაზეა ორიენტირებული, თუ ,,როგორ მიაღწიოს ამას.” შესაბამისად, ძირითადი სხვაობა მიზნებსა და ხერხებს შორის. მაგალითად: ,,ბაზარზე საკუთარი წილის გადიდება”_ ესაა სტრატეგია, ხოლო ~საქონლის დაწინაურებისაკენ მიმართული აგრესიული რეკლამა” _ ტაქტიკა. პოლიტიკის დამახასიათებელი ნიშნებია:
- ტაქტიკას ამუშავებენ სტრატეგიის განვითარებისათვის;
- ტაქტიკა მუშავდება ძირითადად საშუალო დონის ხელმძღვანელების მიერ;
- ტაქტიკა დროის უფრო მოკლე შუალედისთვისაა გათვლილი, ვიდრე სტრატეგია’
- ტაქტიკური შედეგები, სტრატეგიისაგან განსხვავებით, როგორც წესი, ძალიან სწრაფად ვლინდება და ადვილად შეესაბამება კონკრეტულ ქმედებებს. უმაღლესი მენეჯმენტით ჩამოყალიბებული პოლიტიკა, წარმოადგნს ზოგად სახლმძღვანელოს მოქმედებებისა და გადაწყვეტილებების მისაღებად, რომელიც აადვილებს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. ის შეიძლება განვიხილოთ ფირმის შიდა ,,კანონთა კოდექსის” სახით, რომელიც განსაზღვრავს თუ რომელი მიმართულებით შეიძლება იქნეს მიღებული გადაწყვეტილებები და განხორციელდეს მოქმედებები.
პროცედურები არსებითად დაპროგრამებულ გადაწყვეტილებებს წარმოადგენს. ისინი ჩვეულებრივ აღწერენ მოქმედებათა თანმიმდევრობას, რომელიც იმ სიტუაციებში უნდა იქნეს მიღებული, რომლებსაც ხშირი გამეორებითი ტენდენცია აქვთ. სტანდარტიზებული მითითებების შემუშავებისას, ხელმძღვანელი იყენებს წარსულის დადებით გამოცდილებას, რითაც აკეთებს დროის ეკონომიას (საჭირო არ არის ანალიზის განმეორება) და თავიდან იცილებს შეცდომებს.
წესი პროცედურებისაგან იმით განსხვავდება, რომ ის კონკრეტულ და შეზღედულ საკითხზეა გათვლილი. წესი განსაზღვრავს, თუ რა უნდა გაკეთდეს სპეციფიკურ ერთჯერად სიტუაციებში. ხელმძღვანელები წესებს იყენებენ, როცა მიზნების მისაღწევად საჭიროა კონკრეტული ხერხებით კონკრეტული ქმედებების გარანტირებული შესრულება.
სტრატეგიის რეალიზაციის ამოცანა სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე რთული და შრომატევადი ნაწილია. ის შეეხება მართვის ყველა დონეს და გათვალისწინებული უნდა იყოს ორგანიზაციის უმეტეს სტრუქტურულ ქვეგანყოფილებებში. მაშინ როცა სტრატეგიის შემუშავება დაკავშირებულია სამეწარმეო საქმიანობასთან და დიდწილად წარმოადგენს ანალიზურ პროცესს, სტრატეგიის რეალიზაცია გულისხმობს ძირითადად საქმიანი პროცესებისა და ადამიანების მართვას.
სტრატეგიული მართვა _ ეს არის სტრატეგიული დაგეგმვა უკუკავშირით. შერჩეულ სტრატეგიასა და მისი რეალიზაციის გეგმას არ შეუძლია გაითვალისწინოს ყველა ის პრობლემა, რომლებიც შეიძლება ამ გზაზე წამოიჭრას. როგორც უკვე არაერთხელ იყო აღნიშნული, ძირითადი მიზეზია _ გარემოს ცვალებადობის მაღალი დონე, რომელსაც იწვევს ახალი და გაუთვალისწინებელი გარემოებების მუდმივი გაჩენა. სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესში არაფერი არ არის საბოლოო და ორგანიზაციულ გარემოში მომხდარ ცვლილებებთან დამოკიდებულებით ყველა წინასწარი ქმედება განიცდის ცვლილებებს, რომლებსაც შეიძლება ჰქონდეთ როგორც საფრთხეების, ასევე შესაძლებლობების ხასიათი. გარე და შიდა შემთხვევების მიმდინარეობა ადრე თუ გვიან აიძულებს გადაიხედოს კომპანის დანიშნულება, საქმიანობის მიზეზები, თავად სტრატეგია და მისი განხორციელების პროცესი.
საქმიანობის შედეგების შეფასება, ცვლილებათა ანალიზი, სტრატეგიის კორექტირება, სტრატეგიული მართვის პროცესის ბუნებრივი და აუცილებელი შემადგენელი ნაწილი ხდება. მოცემული პროცესი გამოიყენება სტრატეგიული გეგმის და/ან მისი რეალიზაციის მეთოდების კორექტირებისათვის უკუკავშირის მექანიზმად. იმისათვის, რომ შეფასება ეფექტიანი იყოს, ის უნდა ხორციელდებოდეს სისტემურად და უწყვეტად და მოიცავდეს ყველა ორგანიზაციულ დონეს.
სტრატეგიული მენეჯმენტის შეფასების პროცესში შეიძლება გამოვყოთ სამი მკაფიოდ განსხვავებული ეტაპი:
1. შედეგიანობის იმ მაჩვენებელთა სისტემის განსაზღვრა, რომელთა მიხედვითაც ხორციელდება სტრატეგიის შეფასება;
2. მიღწეულის გაზომვა და სასურველთან შედარება;
3. აუცილებელ მაკორექტირებელ მოქმედებათა მიღება.პირველი ეტაპი უშუალოდაა დაკავშირებული ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებთან და ამოცანებთან, რომლებიც არსებითად წარმოადგენს შეფასების პროცესში გამოყენებულ რაოდენობრივ და თვისებრივ კრიტერიუმებს. ბოლო ეტაპი _ მაკორექტირებელი მოქმედებები _ წარმოადგენს ერთდროულად სტრატეგიული მენეჯმენტის, როგორც მართვის უწყვეტი პროცესის ციკლის დასასრულსა და დასაწყისს.
კორექტირებები, ჩვეულებრივ შეეხება წვრილმანებს, მაგრამ გარემოში მომხდარი მნიშვნელოვანი ცვლილებების ან ფირმის ფინანსური მდგომარეობის მკვეთრი გაუარესების გავლენით ზოგჯერ წამოიჭრება ხოლმე ძირითადი სტრატეგიის გადახედვის აუცილებლობა.
ზემოთ აღნიშნულის განზოგადებით, შეფასების განსახილველი პროცესის ამოცანაა _ მოვნახოთ გზები არსებული სტრატეგიის გასაუმჯობესებლად და შემდეგ დავაკვირდეთ იმას, თუ როგორ სრულდება იგი. შეფასების ეტაპის ფარგლებში. მენეჯერების უშუალო მოვალეობა კი არის _ თავისდროულად განსაზღვრონ, თუ როდისაა საჭირო შესაბამისი ცვლილებების შეტანა სტრატეგიაში და მისი რეალიზაციის ხერხებში.
ზვიად პაპიძე
თია მელაძე
ივანე ჯავახიშვილის სახელობის თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ეკონომიკისა და ბიზნესის ფაკულტეტის დოქტორანტი
რეგისტრაცია!
