ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავებისას სტრატეგიული მენეჯმენტის თანამედროვე კონცეფცია გულისხმობს გარემოში მეურნეობის სტრატეგიული ზონების (C3X) და ორგანიზაციის შიგნით – სტრატეგიული ბიზნეს-ერთეულების (CBE) გამოყოფას. ასეთი მიდგომა აქტუალურია დივერსიფიცირებული კომპანიებისათვის, რომელთა საქმიანობაც ვრცელდება მრვალრიცხოვან ბაზრებსა და საბაზრო სეგმენტებზე.
თანამედროვე საბაზრო პირობებში, რომელთათვისაც გარემოს არასტაბილურობაა დამახასიათებელი, ფირმებს არა აქვთ ზრდის მკაფიო და სტაბილური პერსპექტივები და ისინი საქმიანობის პროცესში აწყდებიან სხვადასხვა გარემო პირობებს: ეს კი მოიცავს ტენდენციების, პრობლემების, ხელსაყრელი შესაძლებლობების, დიფერენცირებული შეფასების აუცილებლობას. სწორედ ასეთი ანალიზის ერთეულს წარმოადგნეს C3X მისთვის დამახასიათებელი განსხვავებული მახასიათებლების მქონე გარემომცველობის ცალკეული სეგმენტი, რომლებზეც ფირმა გადის ან სურს გასვლა. C3X -ს გამოყოფა აგრეთვე დაკავშირებულია ბაზრების ევოლუციის პერსპექტივების განსხვავებასთან მათი მიმზიდველობის თვალსაზრისით - `ბუმიდან~ დაცემამდე. მათ შორის სხვაობა განპირობებულია მოთხოვნის გაჯერებულობის ხარისხის განსხვავებულობის გამო, ადგილობრივი ეკონომიკური, პოლიტიკური და სოციალური პირობების, კონკურენციის, ტექნოლოგიების განახლების ტემპებსა და სხვაში განსხვავებით.
C3X ხასიათდება როგორც განსაზღვრული სახის მოთხოვნილებებით, ასევე გარკვეული ტექნოლოგიითაც. მაგალითად, მოთხოვნილებები კომუნიკაციებში შეიძლება დავაკმაყოფილოთ კავშირის ტრადიციული ტექნოლოგიებითა და უფრო კავშირგაბმულობის თანამედროვე ტექნოლოგიების საშუალებების დახმარებით. ერთი და იგივე მოთხოვნილება შესაძლებელია დაკმაყოფილდეს სხვადასხვა ტექნოლოგიებით. ჩვენ უნდა გავითვალისწინოთ ტეგნოლოგიის შეცვლის პრობლემაც. როგორც კი ერთ ტექნოლოგიას ცვლის მეორე, ფირმას უწევს მნიშვნელოვანი სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტა: შეინარჩუნოს (და რამდენად დიდ ხანს) ტრადიციული ტექნოლოგია ან გადავიდეს ახალზე. სტრატეგიული სეგმენტაციის მიდგომის შესაბამისად ეს სიტუაცია უნდა განვიხილოთ ორი სხვადასხვა C3X –ს თვალსაზრისით.
C3X–ს გამოყოფისას მოთხოვნილებებისა და მათი დაკმაყოფილების ტექნოლოგიების განსაზღვრის შემდეგ საჭიროა ჩავატაროთ კლიენტთა ტიპების ანალიზი და გავითვალისწინოთ გეოგრაფიული რეგიონული თავისებურებები.
კლიენტთა სხვადასხვა კატეგორიები (საბოლოო მომხმარებლები, სამრეწველო საწარმოები, სახელმწიფო დაწესებულებები საზოგადოებრივი ორგანიზაციები) ჩვეულებრივ განიხილება როგორც სხვადასხვა C3X.
ცალკეული C3X პერსპექტივების განმსაზღვრელი ფაქტორები შესაძლებელია იყოს სხვადასხვა. ერთ ქვეყანაშიც კი შეიძლება იყოს რეგიონული განსხვავებები ბიზნეს – საქმიანობის პირობებში. ეს გათვალისწინებული უნდა იქნეს C3X-ს გამოყოფისას.
C3X–ს მიმზიდველობა შეიძლება აღვწეროთ შემდეგი მაჩვენებლების გამოყენებით:
ზრდის პერსპექტივები გამოსახული უნდა იყოს არა მხოლოდ ზრდის ტემპებით, არამედ სიცოცხლის უნარიანობის ციკლის დახასიათებითაც და ზრდის პერსპექტივაზე მოქმედი სხვა ფაქტორებითაც;
რენტაბელობის პერსპექტივები, რომლებიც შესაძლოა არ ემთხვეოდეს მოგების პერსპექტივებს;
არასტაბილურობის მოსალოდნელი დონე, რომლის დროსაც პერსპექტივები კარგავენ საფუძვლიანობას და შეიძლება იცვლებოდეს;
წარმატებული კონკურენციის ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც მომავალში განსაზღვრავენ C3X–ს წარმატებას.
C3X–ს გამოყოფასთან დაკავშირებით ბევრ მსხვილ კომპანიაში იქმნება სტრატეგიული სამეურნეო ცენტრები, ანუ სხვაგვარად –შიდასაფირმო სტრუქტურული ქვედანაყოფები, რომლებიც პასუხისმგებლები არიან განვითარების სტრატეგიაზე ერთ ან რამოდენიმე C3X-ში. ფირმის შიგნით CBE-ს წარმოქმნის მთავარი კრიტერიუმია – მოცემული სტრატეგიული მიმართულებით განვითარება. სტრატეგიული დაგეგმვის დეცენტრალიზაციასთან დაკავშირებული ეს იდეა, პირველად გამოიყენა ამერიკელმა ფირმა General electric (კომპანია Mckinsey–ის დამუშავებით), რომელმაც საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების მიხედვით 30 სტრატეგიული ცენტრი გამოყო.
აქ ყურადღებას დავუთმობთ CBE-ს როგორც, კორპორაციული სტრატეგიის შემუშავების ფარგლებში გამოყოფილ, კომპანიის დამოუკიდებელ სამეუნეო ქვედანაყოფის ორგანიზაციის შესაძლო ვარიანტებს, რაც უშუალოდაა დაკავშირებული სტრატეგიული ქვედანაყოფებისა და ოპერატიული საქმიანობის განყოფილებებს შორის ურთიერთობათა ხასითის შესახებ საკითხის გადაწყვეტასთან.
პირველი ვარიანტი - CBE პასუხს აგებს საქმიანობის (C3X) სფეროს ანალიზზე, შეფასებასა და არჩევანზე. აგრეთვე კონკურენტუნარიანი პროდუქციისა და გასაღების სტრატეგიის შემუშავებაზე, ე.ი. იმაზე, რაც დაკავშირებულია სტრატეგიის დაგეგმვასთან. პროდუქციის რეალიზაციაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება მიმდინარე კომერციული საქმიანობის ქვედანაყოფებს. ასეთი მიდგომის ღირსებაა ის, რომ აქ გათვალიწინებულია არსებითი განსხვავებები სტრატეგიული და ოპერატიული პრობლემების მართვისადმი მიდგომებში. ასეთი ვარიანტის დროს თითოეულს აქვს საჭირო უნარი და რესურსები, ძირითადი ნაკლია – ერთობლივი საქმიანობის კოორდინაციაში არსებული სირთულეები და დანაწევრებული სტრატეგიული პასუხისმგებლობა.
მეორე ვარიანტი - მიმდინარე კომერციული საქმიანობის ქვედანაყოფები (ქარხნები, ცალკეული სამრეწველო და გასაღების განყოფილებები და ა.შ) იყოფა CBE შორის იმით, რომ ეს უკანასკნელნი პასუხს აგებდნენ სტრატეგიის შემუშავებაზე, მის რეალიზაციაზე და რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია საბოლოო შედეგზე – მოგების მიღებაზე. აქ სირთულეები მდგომარეობს მართვის ორი – სტრატეგიული რეჟიმის შეთავსებაში, რომელთაც საფუძვლად ორგანიზაციული ქცევის სხვადასხვა სტილი უდევთ. გარდა ამისა, პრაქტიკულად წარმოუდგენელია პასუხისმგებლობის გამოყოფა მკაფიოდ და ცალსახად.
მესამე ვარიანტი - ყოველ CBE–ს შესაბამება მიმდინარე კომერციული საქმიანობის ერთი ქვედანაყოფი. თითქოსდა, ეს უკანასკნელი ყველაზე მარტივი ვარიანტია, მაგრამ მასაც აქვს გარკვეული სირთულეები, რომელიც ახდენს სტრატეგიული ქცევის ეფექტიანობის მაქსიმალიზაციას, მაგრამ შესაძლებელია ამევე დროს შეამციროს ფირმის რენტაბელობის მაჩვენებელი. ასევე შესაძლებელია ადგილი ჰქონდეს შეთანხმების პრობლემას სტრატეგიულ დამუშავებათა მიმდინარე საქმიანობასთან ერთიანი ორგანიზაციული სტრატეგიის ჩარჩოებში.
CBE რაოდენობა დამოკიდებულია ფირმის დივერსიფიკაციის ხარისხზე, მის რესურსებზე და უმაღლესი ხელმძღვანელობის მიერ უფლებამოსილებათა დელეგირებისათვის მზაობაზე. ასეთი ქვედანაყოფის დიდი ოდენობა იწვევს დაგეგმვის ქსელის სიჭარბეს და უმაღლესი ხელმძღვანელობის ინფორმაციულ გადატვირთვას (მრავალრიცხოვანი გეგმების ერთდროული დამუშავება). შეზღუდული რაოდენობის CBE–ს შემთხვევაში, შეიძლება მოხდეს მნიშვნელოვანი განსხვავებების იგნორირება მიზნებში, სტრატეგიებსა და ტაქტიკაში.
ბიზნეს – საქმიანობის გამოცდილებიდან კარგადაა ცნობილი, რომ ჩ3X–სა და CBE–ს გამოყოფის კონცეფცია – ეს არის აუცილებელი ინსტრუმენტი, რომელიც ფირმას უზრუნველყოფს ნათელი წარმოდგენით იმაზე, თუ როგორი შეიძლება გახდეს მომავალში მისი გარემოცვა, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია ეფექტიანი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებისათვის.
ზვიად პაპიძე
რეგისტრაცია!
